Agilität ist nur ein Anfang – keine Zukunftsstrategie!
Agile Mindsets, Methoden und Strukturen sind die eierlegende Wollmilchsau der Businesswelt, sie sollen das Gefühl von Hilflosigkeit im Chaoskampf reduzieren. Tatsächlich sind agile Methoden und Strukturen nicht die Lösung für die Zukunft, sondern ein Festhalten an alten Denkmustern. Lesen Sie hier, worauf es wirklich ankommt, um ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Inhaltsübersicht
Kann Agilität Zukunftsfähigkeit hervorbringen?
Ein Headhunter bot mir einen Job als Innovation Coach an, den ich nach Lesen der Job Deskription ablehnte. Dort waren Innovationsprojekte und agile Methoden ausgerufen. Für mich ein deutliches Zeichen, dass das Unternehmen weder verstanden hat wie Komplexität funktioniert, noch die Triebfedern von Innovation kennt.
*Randbemerkung Die Jobdeskriptions von Change Managern und Innovation Coaches lassen generell nicht zu, dass Experten auf diesen Gebieten wirksam werden können. Es wird vorher definiert, was passieren soll – gründlicher lassen sich Wandel und Innovation nicht verhindern.
Was versteht ein Konzern mit über 20.000 Mitarbeitern unter Innovation? Neue Methoden, genaugenommen das übliche: Design-Thinking, Business Modell Innovation, Lean Startup, gähn. Mit Workshops und Projekten sollen innovationsfördernde Rahmenbedingung geschaffen werden und quasi nebenbei ein paar neue Geschäftsmodelle entstehen.
Das soll Innovation sein? Selbstverständlich braucht Innovation Agilität. Aber ein wenig Agilität erzeugt eben noch lange keine Innovation. Nach meiner Absage zündete der Headhunter die zweite Stufe und insistierte, dass das Unternehmen ganz aktiv auf die Zukunft ausgerichtet sei. Es habe bereits erkannt, dass nicht nur agile Methoden, sondern auch agile Mindsets vonnöten seien.
Vom Sinn des agilen Mindsets
Agilität soll einen hohen Grad an Selbstverantwortung hervorbringen. Klingt toll, nach all den Jahrzehnten von Wasserfallmanagement. Wie sieht es aber tatsächlich mit der Selbstverantwortung in agilen Umgebungen aus?
Es herrscht der Glaube, die Einführung von Methoden wäre ausreichend. Das ist so, als würde man Turnschuhe an die Belegschaft ausgeben und erwarten, dass alle plötzlich Rock´n Roll tanzen.
Solange die Strukturen der impliziten Macht nicht gewandelt werden, ist Selbstverantwortung nur Augenwischerei. Mitarbeiter spüren das, und haben dementsprechend wenig Motivation, sich aus dem Fenster zu lehnen. Da nützen Workshops zum agilen Mindset auch nichts, sie sind wie der paradoxe Aufruf zur Spontanität.
Eine Strategie, die nicht vom aktuellen Zustand ausgeht, ist keine Strategie, sondern Wunschdenken. Wenn agile Organisationen Mitarbeiter mit agilen Mindsets benötigen, dann ist das Konzept für exakt 1% aller Unternehmen geeignet.
Selbst dort, wo Mitarbeiter agile – besser gesagt integrale Mindsets haben, werden die Rahmenbedingen beibehalten, so dass der Aktionsradius der Selbstverantwortung marginal ist.
Ansonsten sehen wir eine Menge Wasserfallstrukturen mit Scrum, oder es wird oberhalb der Projektebene eine neue Führungsebene eingezogen, um dem Silodenken der agilen Teams entgegenzuwirken. Mit so vielen Lecks am Kahn, möchte ich nicht in See stechen.
Agilität ist eine Haltung, mit der man schneller und flexibler auf die Veränderungen der VUCA-Welt reagieren kann. So weit, so gut. Schaut man aber genauer hin, dann wird die Sisyphushaftigkeit deutlich. In einer Welt der Unplanbarkeit wird die Planung beibehalten mit der Prämisse, sie schnell und oft über den Haufen zu werfen. Sollte es nicht darum gehen, die VUCA-Welt zu kapieren, statt nur auf sie zu reagieren?
Organisationen zukunftswirksam wandeln
Es ist hinlänglich bekannt, dass Verhalten zu 95% nicht auf rationalen Überlegungen basiert. Also liegen hier die Potenziale für wirksamen Wandel. Worauf es ankommt, ist das Kohärenz-Gefühl, das Gefühl von Stimmigkeit und Klarheit, das Mitarbeitern die Motivation liefert, sich ganzheitlich zu engagieren und nicht nur Dienst nach Vorschrift zu machen.
Der Knackpunkt für Zukunftsfähigkeit ist die Kultur eines Unternehmens. Ist sie von Leistungsfreude, Vertrauen, Teamgeist geprägt? Falls ja, kann sie sich organisch wandeln, wann immer sich Bedarf einstellt. Falls nicht, liefern auch agile Strukturen nicht das Engagement, das es braucht, um Komplexität zu meistern.
Unternehmen sollten sich klar machen, dass das Ursache-Wirkung-Denken von gestern ist. Wie der Paradigmenwechsel in der Wissenschaft belegt hat, besteht Komplexität aus sich gegenseitig informierenden Feldern. Die Motivation der Mitarbeiter steht nicht im Arbeitsvertrag. Dort ist ein Zeit-gegen-Bezahlung-Deal vereinbart. Wenn sie möchten, dass Menschen ihre Arbeit mit Begeisterung machen, dann müssen sie diese wecken.
Die Wirklichkeit besteht aus bewussten und unbewussten Kräften. Diese zu erkennen und zu wandeln, ist unsere Kernkompetenz. Das Unbewusste lässt sich nicht mit dem Verstand adressieren. Aber es lässt sich energetisch adressieren, und das ist unser Wirken.
Stelle niemanden ein, der deine Arbeit für Geld macht, sondern einen, der sie aus Liebe macht
Henry David Thoreaulbert
Fazit Agilität als Zukunftsstrategie
Zukunftsfähigkeit entsteht durch das ganzheitliche Engagement der Mitarbeiter, die ihre Ideen und Begeisterungsfähigkeit einbringen. Dabei geht es nicht um die äußere Form, sondern um die Stimmigkeit und Klarheit des Ganzen, das Kohärenz-Gefühl, das sich in der Unternehmenskultur ausdrückt.
Die Fokussierung von bestimmten Strukturen und Methoden sind Ausdruck einer veralteten Kontroll- und Steuerungslogik. Sie ist erstens wenig hilfreich im Umgang mit der Lebendigkeit der Komplexität, und entspricht zweitens nicht den Erwartungshaltungen junger Generationen an ihre Arbeitgeber. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter mitgestalten, das ist die allerbeste Strategie.
▶ Sie möchten Ihre persönliche – oder die Situation in ihrem Unternehmen unmittelbar verbessern? Ich unterstütze Sie gern! Silke Nierfeld
☏ 069.42603751 ✉ mail@insiderooms.de
